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2020年地产工程8大趋势,看不懂的人没明朝

日期:2019-12-04浏览:Tags:区域讯息


   尘世间 唯一不变的就是改动。眼下这个时代,改动总是来得更快更猛。


  环境仿佛一夜间降温,高杠杆高负债的增长模式行不通了,房企不得不寻求更稳健的增长模式。


  本年,在公开场合听得最多的,就是“高质料增长”、“修炼内功”。房企内部也随着掀起一系列的变革,从组织架构到管理模式再到用人倾向……


  方向不对努力也白费。地产工程如何适时而变,更新思路,跟上集团官网和区域的变革步伐?目上总结了地产工程的8大趋势改动,瞩望能帮众家认清形势,找准赛道。


  一、准则与制度加速形成


  工程管理从粗放管理转向精细化管理


  很多房企昔时忙着跑马圈地,规模持续增长,在管porject不断增加,管理手段滞下于规模增长。


  本年走访多家地产集团官网,险些一切的工程一把手都表示,工程管理不能再像昔时那样粗放了。众家都在忙着搭建或升级管理体系,从工程的事上事中事下三个阶段入手,将对事物的管理和对人的管理结合起来,使各区域各porject的管理动作和实施准则保持一致,即使最终成果有一定偏差,但基本底线不会被突破。


  1、动作准则化


   技术实现 准则和管理动作被固定成一本本手册,在各porject落地。


   诸如越秀地产总部工程管理主题本年聚集精力编制了4本porject管理手册,3本为主册将porject从拿地到交付全过程该做的work,以图文并茂的方式清晰指引。一线人员拿着它,就像拿着宝典一样,可以按图索骥完成开发报建、 技术实现 实施和porject管理相关work。


  另一本是辅助手册,即《porject风险管控手册》,该手册把涵盖了porject开发过程中的各个里程碑节点,每个里程碑节点有哪些风险项,该如何化解,都总结归纳好,一线易于 制定风险解决Plan。


  2、品评数据化


  譬喻检查制度,不断细化“porject自检-区域抽检-集团抽检-第三方飞检”检查评估制度。


  以万科为例,新版的季度评估质料风险检查较此上新增了5个大项,总共形成7个大项,19个小项,727个检查点,合计267分。

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  3、管理过程及结果可视化


  粗放管理模式下,上层组织与一线之间始终处于信息不对称状态。集团和区域对porject的了解,往往通过porject汇报来获悉。


  精细化管理思路下,一线的每一道工序,每一批质料,每一个管控动作,都是可跟踪可追溯的,上层组织可实时全面掌控porject环境。


  譬喻质料入场到安装完成,都有痕迹记录。以门窗进场时,每镗都贴二维码。现场一扫,就能追溯门窗从工厂加工,到出厂验收,到进场,到安装,到淋水实验,到渗漏验收的全过程,每一次实验由谁做,什么时候做,实验结果如何,全部能在系统查问到。


  如此这般,管理的盲区就不断缩小。


  二、“大工程管理”成趋势


  管理范畴从正式动土阶段


  扩大到porject全周期


  工程建造是porject开发的主体阶段,但实际中,工程管理常常被等同于正式动土现场管理,与上下环节切割开,导致工程管理非常被动。譬喻斥资拿的地块条件不好,工程也得硬着头皮上;倾向底定低了,现场变更不断,工期被延误,逼得porject部不断赶工抢工。


  每个地产porject的成品都是一个产品,产品的生产是一长串的流程,丝丝入扣。不顾头,畏尾,只顾中点,这样的管理很难降本提质提效。 


  方今,越来越多房企提倡“大工程管理”思路,将工程管理从“点”到“面”转变,形成覆盖开发全周期的管理体系。 


  1、管理上置到正式动土上


  工程介入到拿地阶段。譬喻世茂的地块初勘详勘不是由策划部门牵头的,而是由工程部牵头。工程人员提上对porject建造风险进行踏勘,排查地质、市政装备设施设备等潜在风险,论证正式动土可行性,调研那个地方开发工期等,扶掖斥资部拿对地,拿好地。


  再如策划阶段,工程参与porject产品定位,斥资模型、合约计划评审等等,统筹全景计划。


  2、管理延伸到交付下


  昔时,porject移交物业之下,就没地产什么事,跟工程更是没啥关系。


  全周期管理模式下,交付是工程关键的总结复盘期。


  工程要将交付阶段的验收数据进行梳理总结。


  有的房企还将交付下的porject维保纳入工程职能中,要旨工程部联合物业对已交付porject做定期“体检”。细节针对影响功能及安全的部分,及衣食父母反馈的小case检查修复。


  交付上的验收数据、交付下的维护数据,梳理形成产品缺陷手册,指导往下porject的策划和正式动土,完成管理闭环。


  三、增进横向协同


  围绕经营倾向


  统一各职能的配合节奏


  地产工程管理的职能一般概括为“三管三控一协调”,即安全管理、合同管理、信息管理、底把握、质料把握、实行工过程把握、全面组织协调。实质上,工程并没有多少话语权,也难以发挥组织协调感化。 


  举个例子,工程部每个月都会有正式动土计划,但计划经常被搁置,此道一个主要原因是配套资源跟不上,譬喻要开动了,图纸还没细目;要安装某个部品,该部品还没进场。


  porject开发想要又快又好,只有工程线快,是非能够达成的。工程要发挥客观能动性,以porject经营倾向为导向,以porject开发流程为主线,协调各职能线充溢交圈,才能有质料的实现开发提效。 


  譬喻旭辉最新的建造2.0体系中,开动上各部门会有至少三轮的集体交圈,拿地上,工程、推销、运营、底、策划会拿出自己的建造模型、调研报告、或测算结果进行建造Plan论证;拿地之下,各职能线会集体再次进行建造模型确认,以及porject策划评审,确保在开动之上,Plan做对、图纸确认、计划明确,各职能线在经营倾向和配合节奏上达成一致。


  四、重构组织,精总部强一线


  从向下管理变为向下赋能


  “精总部,强一线”是房企本年组织调整中最常见的一句话。


  总部组织扁平化,人员精干,区域做强做大,自上而下形成了金字塔模型,顶层发光,底层坚实。


  某百强房企就表示,正在酝酿启动组织调整,将总部部分权力下放,总部职能编制进行减员,通过进行一次竞聘上岗,把有一线作战经验的人调到总部来。


  伴随着组织调整总部和一线的角色重新梳理,总部由昔时的向下管控,转变为向下赋能——为一线赋能,为合作伙伴赋能。


  譬喻碧桂园总裁莫斌本年在集团管理会上提出“一切以porject为主题,总部和区域要建立被需要而不是制造需要的机制”,这段话背下,正是碧桂园总部赋能,一线承责的思路。


  旭辉最新的组织架构里,总部更好优质扮演教练及裁判员的角色,做好支撑和效劳,强化监督和赋能,加强对下层组织的引领。


  侧细节放在工程底蕴的布道,将底蕴融入产品的打造;管理工具的创新和传播,实现工程管理赋能;新手段新手工制作的集成和推进,实现建造方式创新转变和发展。 


  区域都市集团官网定位为平台管理层,对总部的要旨和准则做转化,对porject进行监督管理,对区域内资源做协调。 


  都市集团官网则主要承担具体porject的实施管理,将上一级的准则和要旨落地。


  五、跳出工程看工程


  建立“衣食父母思维”,助力经营卖房


  每个部门都存在本位思维,就像工程管理者往往只管自己正式动土,只关注正式动土实行工过程质料和安全。


  很多工程人觉得,工程明明是porject开发周期中历时最长,耗力最多的环节,却也常常是彻悝不讨好的环节;质料失控,窝工损失,底超标,都可以归结为工程管理失责。


  一位地产工程人说,工程部门应该懂得为自己“增值”。在完成基本work职责(质料安全实行工过程)的再是,让porject变成一个更畅销的产品。


  易于 这般,工程实施是房子这个“产品”生产的过程,而不是鹄的。


  工程管理要跳出工程看工程,不能把做出“合格”工程作为倾向,而应以衣食父母为主题,为porject经营增值,最终帮集团官网赚取更好优质的真金白银。 


  譬喻这两年很多房企都很关注衣食父母敏感点,要旨工程与客关经营等部门一道,梳理衣食父母敏感点清单,并在正式动土中规避衣食父母敏感小case,交付阶段按照衣食父母敏感清单进行风险项排查、销项。


  再如组织工地开放、衣食父母预验房,邀请衣食父母走进工地,了解工程实行工过程 技术实现 和品味,塑造集团官网直营形象,助力经营更好的卖房。


  譬喻绿城将工地开放做成一个固定的直营活动。去年绿城管理全国工地开放日在50多个都市的工地再是展开,全方位的找子 緋orject的正式动土进展,以及工程品味。开放始末包括工程实行工过程、文明正式动土以及涉及工程质料的42个节点。


  碧桂园碧桂园去年中期业绩发布会上提出要做“全天候工地开放”,当楼盘工程实行工过程、 技术实现 条件等达到开放条件下,每月1天或半天需举办一次全天候工地开放。经营部门甚至把“看过工地再买房”作为一个宣传点。工程切切实实的为经营卖房发挥了感化。


  六、“大porject总”崛起


  经营型工程人才更有上途


  从只管工程,到揣摩porject对衣食父母的价值,到怎么帮经营更好的卖房, 综观,工程管理者的思维和格局正在改动。


  porject总有三个段位,分别是工程型porject总、运营型porject总和经营型porject总。昔时,很多房企的porject总都是工程型porject总,而现阶段业内热议的“大porject总”,基本属于下两者。


  除了porject部工程人员外,大porject总还再是拥有对其他职能线的考核权。


  譬喻经营型porject总所在的porject集团官网设有工程、经营、报建部、策划部、底等编制,这些岗位直接向porject总负责。有的porject总还有拿地指标,要参与後期拓地报告、斥资测算等。porject总不单要抓porject的实行工过程、质料、安全、底把握,还要背销售回款、porject利润等经营指标,达成上级组织给porject集团官网定的KPI。


  经营型porject总对porject的盈利环境负责,相当于创业当大佬,要自负盈亏。就像某房企大佬要旨的,porject总一定要认真研究所辖porject,对porject每天的利息、费用、效益等了然于胸;懂得提上推进一天work所增加的费用与产生的效益的对比。在守法的上提下,力求效益较小化。


  这促使他在做决策时候,一定是通盘揣摩,以porject最终的利益为倾向。按照经营倾向分解的开发计划,是工程管控的按照。譬喻正式动土实行工过程安排要有利于porject现金流把握,尤其要确保与现金流密切相关的几个节点(正负零、示范区、主体结顶)按时交货,想法设法实现现金流回正。


  譬喻加快开盘上的过程节奏,尽早达到预售条件。如资源优先向首开区倾斜,而下开区则适当放缓正式动土实行工过程,争取早日开盘;合理布置工程现场的总平计划,保证现场交通和运力及质料供给,为加快正式动土实行工过程进而实现尽早开盘制造条件。


  地产规模效应之下,一大批的巨型房企不断涌现。为了提升组织灵敏度和决策效率,去年以来已经有很多房企实施组织调整,将总部权力下放,大porject总也成为趋势。明朝,工程人想要成为抢手的porject总,一定要培养全局思维,大佬思维,成为一个能让porject赚更好优质钱的porject总。


  七、准则建造体系成型


  全穿插正式动土成为porject提效提质的标配


  网络时代无秘密。


  头部房企碧桂园万科等的建造模式传出下,房企意识到, 技术实现 提效是实现高周转的必然地址。


  上些年忙着扩张,很多房企内部没有建立起准则的建造体系。准则化提速的第一步,就是建立 技术实现 准则,形成一套准则化建造体系。全穿插正式动土险些成为一切提倡“提速提质”的porject的标配。


  很多人知道ssgf的秘诀之一是竖向穿插。这也是较早被房企运用的穿插 技术实现 ,在主楼体上,一边进行上部结构建造,一边进行底层屋内装潢;在主楼体外,一边做上部建造,一边做外墙保温。不同班组在不同楼宇内,连续有节奏地正式动土,并使相邻的两个professional队较小限度的搭接正式动土。


  比起竖向穿插外,横向穿插可能普及度没so高,但它已成为标杆房企准则建造体系中的主要部分,与竖向穿插结合,形成全穿插正式动土模式。


   诸如碧桂园ssgf建造体系,万科最新的5+2建造体系、融创的穿插提效体系、龙湖的新建造体系、旭辉的建造2.0体系,都包含了全穿插正式动土模式。


  上卫正式动土流程,是先建正式动土现场临时道路以及园林绿化,到下期再重新进行正式的铺装正式动土。水平穿插正式动土模式,则是通过porject正式动土後期的策划及work上置,将地库、市政管网、小区道路、园林景观与土建工程同步正式动土。


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  八、回归 技术实现 初心


   技术实现 型人才的上升通道更通畅 


  这几年底把握,工期提速,很多porject出现质料失控,各地频发维权事件。


  此上很多一段时间,房企工程管理呈现“轻 技术实现 重管理”特点,一线工程管理人员 技术实现 关键相对薄弱,有些人员地巡了一圈却发现不了小case。


  当上背下下,越来越多房企提出回归 技术实现 ,除了重视建造体系搭建外,对 技术实现 创新、 技术实现 型人才都表现出更好优质关注。


  最近一位猎头表示,Now给房企推荐基层工程人才,会优先推荐有两三年正式动土方经验的人。而有的房企招聘基层工程岗,也会倾向于有正式动土单位work背下的人,这类人有一定 技术实现 底子,不匆子 侄帽淮倚Ю鸵馐肚浚曳焦低ê献鞲谇ⅰ


  一些房企, 诸如东原,为了推动 技术实现 快速落地,还在区域层面设置了 技术实现 总工,来承接集团与porject之间的 技术实现 管理;对于 技术实现 型人才也很友好,譬喻porject部的工程经理,由拥有 技术实现 负责人员作经历的人担任,而 技术实现 负责人既可以决定找 技术实现 通道,也可以决定走管理通道,发展地址非常清晰。


  小结


  事物改动总是牵一发动全身。随着环境进入新常态,房企内部必然面临一轮大调整。逢人说项,2019年是地产工程最难的一年,也是从此往下最好的一年。有挑战,易于 这般也有机遇。摸清明朝走势, 因势而动,方能更好的生存发展。


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